新聞主題	柴油發(fā)電機(jī)十大知名品牌的特點(diǎn)與價(jià)格分析

 

一般備用發(fā)電機(jī)組，是由三部分所組成的，即發(fā)動(dòng)機(jī)（Engine）、發(fā)電機(jī)頭（Alternator）和控制系統(tǒng)（Control）。整組的發(fā)電機(jī)組（Generator Set），因?yàn)橹圃鞆S商的不一樣，就有不同的品牌。他們可能使用同樣的Engine或Alternator，只有控制系統(tǒng)部分有所差異，可是因?yàn)橹圃斐杀炯皬S家對安裝規(guī)范的要求不同，所設(shè)計(jì)及組合而成的成品質(zhì)量與價(jià)格當(dāng)然相對不同。目前在柴油發(fā)電機(jī)十大知名品牌的供應(yīng)商中，較具名氣的有康明斯、卡特彼勒、科勒、威爾遜（鉑金斯）、MTU、三菱、i沃爾沃及濰柴（國產(chǎn)）等。在改革開放之前，因?yàn)橹袊旧淼募夹g(shù)能力及經(jīng)濟(jì)條件不足，客戶以中國國營企業(yè)為主，國產(chǎn)產(chǎn)品中，但品質(zhì)相當(dāng)不穩(wěn)定，不可長載運(yùn)行，否則漏油、漏水等嚴(yán)重的事情經(jīng)常發(fā)生，拉高溫死機(jī)的情況時(shí)有所見。

 

康明斯柴油發(fā)電機(jī)組裝配示意圖

 

 

一、中國市場發(fā)展

 

改革開放之后，因?yàn)橥赓Y企業(yè)的進(jìn)入，1985-1995年的十年間，珠江三角洲涌入大量的國外投資企業(yè)，享有"免稅批文"，加上國產(chǎn)柴油發(fā)電機(jī)組的不穩(wěn)定與不適合常載，大部分的使用者均以進(jìn)口貨為主要對象，其中康明斯在中國南方的市場占有率超過90%；最大的原因在于康明斯的品質(zhì)穩(wěn)定，適應(yīng)于長載（每日24小時(shí)工作，每250小時(shí)更換耗材，每4，000小時(shí)中修，每10，000小時(shí)大修），適時(shí)解決了當(dāng)時(shí)珠江三角洲所有客戶面臨長期二十四小時(shí)缺電的狀況，當(dāng)時(shí)因?yàn)橹饕獙κ志茨芗皶r(shí)進(jìn)入華南地區(qū)，給康明斯帶來得天獨(dú)厚的商機(jī)。國產(chǎn)機(jī)，仍然是一些本國企業(yè)的使用對象，量并不很多，品質(zhì)也是相對的不穩(wěn)定，效益極差無比。

自1995年至今，市場的狀況，又變成另外的一個(gè)樣子。知名有實(shí)力的競爭對手相繼的進(jìn)入華南地區(qū)，以外資企業(yè)為主要銷售對象；另國產(chǎn)機(jī)組因與國外知名廠商技術(shù)合作，品質(zhì)相對提升，再以低價(jià)的戰(zhàn)略加入此一戰(zhàn)局，一時(shí)之間，市場百家爭鳴，華南柴油發(fā)電機(jī)組競爭狀態(tài)非常激烈；康明斯也在種種的原因底下，市場占有率由90%慢慢的降到目前的42%左右。在1995-2000年，中國的備用柴油發(fā)電機(jī)組市場，仍以華南珠三角為主：因華東市場及華北市場有華南為借鑒，中央政府在基礎(chǔ)開發(fā)上較有規(guī)架，供電的情況較珠江三角洲穩(wěn)定，所以華東與華北除偏遠(yuǎn)地區(qū)外，柴油發(fā)電機(jī)組的需求以備載為主；需求量也不似華南那么的急迫、大量；因此備用柴油發(fā)電機(jī)組目前的主要市場仍然在華南地區(qū)。

如上節(jié)所述，華南的備用柴油發(fā)電機(jī)組，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的特殊情況，外商一時(shí)引進(jìn)太多，基礎(chǔ)設(shè)施不健全，供電系統(tǒng)的建立嚴(yán)重落后，造成柴油發(fā)電機(jī)組必需改備載為常載，二十四小時(shí)長期運(yùn)轉(zhuǎn)，造就了一個(gè)蓬勃的維修市場，其產(chǎn)值約相當(dāng)於30%的機(jī)組營銷額，利潤更是售機(jī)的幾倍；因當(dāng)時(shí)的交通狀況與海關(guān)問題，造成缺貨連連或是黑貨滿街，也是另外一個(gè)市場情景。

康明斯有鑒於此，於1994年在上海投資生產(chǎn)弗列加濾清器，1996年在無錫投產(chǎn)交流發(fā)電機(jī)（Alternator）及渦輪增壓器（turbo charger）以供中國，尤其是華南地區(qū)零配件的即時(shí)供應(yīng)；適時(shí)的解決零配件不足，假件充斥的問題，但因?yàn)榱慵姆咒N代理與機(jī)組銷售和機(jī)組售后服務(wù)分層不同的分銷系統(tǒng)，造成康明斯內(nèi)部經(jīng)銷商因?yàn)楦髯岳鎲栴}，產(chǎn)生嚴(yán)重沖突，紛爭十幾年，至今尚未完全解決。

 

二、市場分析與廠家

 

1、市場占有率分析

自2005年后，因?yàn)橹袊娏Φ臐u漸充足，一般備用柴油發(fā)電機(jī)組從長載，慢慢改成備載，也使備用柴油發(fā)電機(jī)組進(jìn)入另外一種競爭的層面；以往技術(shù)型、專業(yè)型的發(fā)電系統(tǒng)改成價(jià)格取勝的產(chǎn)品。這期間，每個(gè)公司個(gè)個(gè)產(chǎn)生自己的應(yīng)付對策，到目前基本上在華南地區(qū)的競爭態(tài)勢如表1：

表1目前華南主要柴油發(fā)電機(jī)組供應(yīng)商市場占有率及渠道管理方法

主要供應(yīng)商	市場占有率	經(jīng)銷商數(shù)量	渠道策略	服務(wù)政策
康明斯/Cummins	42%（注1）	N(注2)	代理商制	代理服務(wù)
卡特彼勒/CAT	15%	1	區(qū)域總經(jīng)銷	區(qū)域總經(jīng)銷商總包
三菱/Mistubishi	8%	8	代理制	代理服務(wù)
F/G Willson/ 威爾遜（注3）	12%	5	直銷十經(jīng)銷	代理服務(wù)
道依茲/Deutz	4%	10	OEM經(jīng)銷商	代理服務(wù)
沃爾沃遍達(dá)/Volvo Pentex	8%	8	OEM代理制	代理服務(wù)
濰柴/Weichai	3%	20	經(jīng)銷商	代理服務(wù)
其他(注4)	8%

注：

（1）康明斯的市場占有率，包括康明斯原廠機(jī)及G-OEM廠制造。

（2）因?yàn)楦鱃-OEM均有自己的華南代理，康明斯在華南代理相當(dāng)多，超過200家，無法計(jì)算。

（3）F/G Willson是一家英國的G-OEM工廣，大部分使用康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)。

（4）其他部分，大部分為國內(nèi)廠家，部分是韓國機(jī)器，如現(xiàn)代。

2、價(jià)格分析

CAT在其原有的市場策略下，穩(wěn)穩(wěn)的往上爬升，尤其是區(qū)域內(nèi)的大型客戶已慢慢被其攻克，CAT的傳統(tǒng)區(qū)域獨(dú)家總代理的作法，雖然無法使其占有率一下子攀升許多，但穩(wěn)穩(wěn)的上升是可以感覺得到的。再者，因?yàn)榍拦芾恚O(shè)計(jì)明確，管理方法及績評已深耕於CAT與區(qū)域總代理之間，所以彼此之間對市場的經(jīng)營有越來越好，越來越順的狀況。

另外，三菱與Volvo也各有其市場的定位與競爭策略，三菱打800kW~1000kW的范圍，以盯住康明斯的價(jià)格85%左右為原則定價(jià)，且彈性空間很大，可藉由日本銀行協(xié)助客戶解決資金運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，也是其強(qiáng)點(diǎn)與特色之一，Wolvo則將范圍設(shè)定在550kW以下，尤其400kW是其主打，專門來對付康明斯的此型機(jī)組，價(jià)格約康明斯70%，且運(yùn)用廣泛的中國廠家來作其0.E.M.廠，竄起的速度，不容小看。但主要的限制在於他目前無法自己生產(chǎn)較大型的發(fā)動(dòng)機(jī)（Engine），所以在大機(jī)方面，并不對康明斯構(gòu)成威脅。

市場的領(lǐng)導(dǎo)者，有其風(fēng)光之處，但也隨時(shí)隨地的變成競爭對手攻擊的目標(biāo)，在Curnmins所有的產(chǎn)品線上均有其不同的競爭對手，所以Curnmins若不能將渠道管理作深入的營運(yùn)，那么，他們面臨的市場變數(shù)將日復(fù)一日嚴(yán)峻，如相當(dāng)數(shù)量的強(qiáng)棒下游代理商目前以轉(zhuǎn)往三菱與Volvo效命一樣，康明斯將無時(shí)無刻流失下游的觸角，空留一個(gè)上游偉大的軀殼，哪日，如藍(lán)色巨人LB.M.面臨同樣問題時(shí)將為時(shí)已晚。

市場發(fā)展2023年已經(jīng)很透明了，我們很清楚各個(gè)品牌的價(jià)格，定位仍然以康明斯為中心，CAT有其一貫的作風(fēng)，就是除了某些特殊的產(chǎn)品之外（如1000kW），都會(huì)比康明斯高出一些而三菱在市場的定價(jià)約85%的康明斯，且有彈性。Volvo則約為60~70%的康明斯價(jià)格。F/G Willson因?yàn)榇蟛糠质强得魉沟腅ngine可視為康明斯O.E.M.廠之一，價(jià)格大約90~95%的康明斯價(jià)格。

從價(jià)格的分布，我們可以知道，CAT所主打的是大型客戶，尤其是系統(tǒng)與多機(jī)并運(yùn)行、對技術(shù)含量要求較高、維修品質(zhì)要有一定的水平、可以付得起較高價(jià)格的客戶。

三菱主推的大部分為800kW~1000kW左右，為中型的客戶群，尤其在資金運(yùn)轉(zhuǎn)上需要支援者，三菱很樂意於透過日本銀行來放款。

F/G與康明斯的重疊性較高，因?yàn)槭荊-OEM廠，主要是以價(jià)格來與康明斯、CPG（原廠機(jī)）做為市場區(qū)隔，也是康明斯原廠機(jī)在市場上使客戶混淆的主要角色之一。

Volvo主推的是550kW以下之小型客戶市場，尤其在400kW的機(jī)種更是他的強(qiáng)項(xiàng)，而且他用大量的G-OEM來推動(dòng)其市場占有率，在最近幾年的確在市場上占有了一席之地。

濰柴目前仍以國內(nèi)介業(yè)為其基本客戶，在營銷測策略為上，仍然以關(guān)系作為競爭策略，價(jià)格偏低且富彈性，要追上其他競爭對手，可能要再假以時(shí)日。

在康明斯原本完整的產(chǎn)品線與市場區(qū)隔中，經(jīng)由競爭對手無情的切割，已使其在各個(gè)層面招受最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場占有率有所萎縮，這是康明斯在華南備用柴油發(fā)電機(jī)組很大的警訊，如果康明斯不改其老大心態(tài)，處處自以為是，不知努力經(jīng)營渠道，修繕與合作伙伴的關(guān)系，等市場一再變化，擴(kuò)及其他事業(yè)部時(shí)，康明斯在中國的龍頭位置可能有所不保。

 

三、營銷渠道管理

 

如表1所列，各個(gè)主要供應(yīng)商均有自己各自的渠道管理策略與辦法，其中各自的優(yōu)劣，來到最終結(jié)果時(shí)在無法道盡其中的好壞，僅分析其特色於下：

（1）康明斯在渠道設(shè)計(jì)上與實(shí)施上有著存在的優(yōu)、劣，在此不予申論，但相對於最主要的競爭對手CAT而言，似乎以慢慢看出康明斯在渠道管理上的不足，應(yīng)該有所改善，否則后果恐難以想像。

（2）將"經(jīng)銷商變成合作伙伴"是CAT在市場上得很重要的策略之一，一篇於1996 年描述CAT如何建立與經(jīng)銷商長期伙伴關(guān)系的文章，發(fā)表於哈佛商業(yè)評論，至今已變成在企業(yè)或著在大學(xué)、研究所教授渠道管理必備的叁考資料；可見，人們對CAT 在作渠道管理經(jīng)營方面持很正面看法。

論文提到，分銷系統(tǒng)是CAT成功的最重要原因，其間的價(jià)值在CAT的C.E.O. 眼中比他的產(chǎn)品品質(zhì)還要重要。這其中更談到CAT如何培養(yǎng)經(jīng)銷商使其專業(yè)化來服務(wù)客戶，如何利用經(jīng)銷商正確的獲取客戶的反饋訊息，如何教育經(jīng)銷商的下一代，來認(rèn)知CAT的文化，使其喜歡并愿意，也世世代來為CAT服務(wù)；當(dāng)全世界進(jìn)入景氣蕭條中，經(jīng)銷商正在困苦之時(shí)，CAT會(huì)適時(shí)的提出緩手，讓經(jīng)銷商度過難關(guān)；當(dāng)要決定要增加或減少一個(gè)經(jīng)銷商，要C.E.O.才能決定................................這一再強(qiáng)調(diào)CAT多么注重與經(jīng)銷商和客戶的關(guān)系，雖然緩慢但深厚，這也是目前康明斯所遭遇到最棘手的問題：與經(jīng)銷商無法生死與共。

另外，CAT是采取區(qū)域總經(jīng)銷的，例如在中國他只劃下四大區(qū)塊，華南、華東、華北與其他，在此四大塊各只有一個(gè)總代理，由他們各自設(shè)立自己的行銷網(wǎng)，此點(diǎn)大大不同於康明斯，在產(chǎn)品方面，備用發(fā)電機(jī)，均原廠生產(chǎn)，不另設(shè)G-OEM廠，零件的控管，完全電腦化，非代理商是很難拿到維修零件的，如果種種的管理方式，保證經(jīng)銷商的獲利，經(jīng)銷商當(dāng)然會(huì)珍惜代理權(quán)，在與CAT長期配合之后，除金錢反饋之外，更是有其意想不到的滿足。

（3）在市場占有率方面，CAT如此的作法是無法爬升很快的，所以CAT是采取區(qū)域內(nèi)，可以有能力花大錢的客戶為首要目標(biāo)，以補(bǔ)足其市場占有率的不足。而康明斯目前仍然強(qiáng)調(diào)市場占有率所以各種產(chǎn)品都有，除原廠機(jī)外，廣設(shè)G-OEM，廣招代理商。

至於三菱與Volvo等，對渠道的設(shè)計(jì)和管理（都是以賣機(jī)為主要的策略），價(jià)格為其主要的市場競爭手段，談不上有多好的渠道管理，上、下游之間也都是暫時(shí)性的利益結(jié)合，并沒有太多的長久性，所以對康明斯的威脅是有限、短暫的。倒是濰柴，他們要走的渠道管理是較趨向於長期培養(yǎng)經(jīng)銷商的，但因?yàn)樗旧淼漠a(chǎn)品并不具有十足的競爭力，所以短期內(nèi)不會(huì)構(gòu)成對康明斯的威脅。因此，CAT的作法是值得康明斯借鑒。

 

四、 綜合競爭能力分析

 

在整個(gè)主要的供應(yīng)商當(dāng)中，可分為以價(jià)格取勝，以技術(shù)為導(dǎo)向，及上、下游通吃的狀況；但對長期渠道經(jīng)營而言，CAT目前的作法是略勝一籌。

● 價(jià)格取勝：三菱、沃爾沃、濰柴

● 技術(shù)優(yōu)勢：卡特彼勒、康明斯

● 服務(wù)優(yōu)勢：卡特彼勒、康明斯

● 性價(jià)比優(yōu)勢：康明斯

 

因此，康明斯作為一個(gè)華南地區(qū)柴油發(fā)電機(jī)的龍頭，應(yīng)該繼續(xù)加大渠道整合，使上下一心，更具有競爭力，否則上下被切割，市場的占有，將被慢慢為競爭對手的瓜分取代。

 

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